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浙江師范大學碩士研究生入學考試復試科目
考 試 大 綱
科目代碼、名稱: 587 企業戰略管理
適用專業: 120200 工商管理
一、考試形式與試卷結構
（一）試卷滿分 及 考試時間
本試卷滿分為 150 分，考試時間為 180 分鐘。
（二）答題方式
答題方式為閉卷、筆試。
試卷由試題和答題紙組成；答案必須寫在答題紙相應的位置上。
（三）試卷題型結構
1. 單選題：20 小題，每小題 1 分，共 20 分
2. 判斷題：10 小題，每小題 1 分，共 10 分
3. 簡答題：6 小題，每小題 10 分，共 60 分
4. 分析論述題：2 小題，每小題 30 分，共 60 分
二、考查目標（復習要求）
全日制攻讀碩士學位研究生入學考試企業戰略管理科目復試內容包括公司戰略、競爭戰
略等多門戰略管理學科基礎課程，要求考生系統掌握相關學科的基本知識、基礎理論和基本
方法，并能運用相關理論和方法分析、解決企業戰略管理中的實際問題。
三、考查范圍或考試內容概要
命題具體內容包括：業間定位、業內定位；產業鏈、價值鏈；競爭優勢、顧客價值、核
心能力；環境、使命、實力三分析；公司戰略、競爭戰略、職能戰略三對策；戰略實施。大
部分命題靈活結合企業戰略管理實踐，不完全局限于教材?？紤]到企業戰略管理實踐中，邏
輯與結果并非簡單一一對應關系，因此，企業戰略管理相關理論復習方法宜觀其大略、積極
領悟，與企業戰略管理實踐相關的主觀題只要言之成理、自成體系即可。
第一部分：總論
第一章 企業戰略管理概論
1．戰略管理的性質
2．戰略管理理論的演進
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3．戰略管理的概念和特點
4．戰略管理過程
5．戰略管理系統
6．戰略管理者
第二章 企業戰略管理的重要概念
1．競爭優勢（重點）
2．顧客價值（重點）
第二部分：企業戰略分析
第一章 企業環境分析
1．外部環境概述
2．宏觀環境因素分析
3．產業環境因素分析（重點：五力競爭模型、產業鏈、業間定位）
第二章 企業實力分析
1．企業資源分析
2．企業價值鏈分析（重點：舊木桶理論、新木桶理論、價值鏈、業內定位）
3．企業核心能力分析（重點）
第三章 企業使命分析
1．企業社會責任
2．企業使命
3．戰略目標
第三部分：企業戰略對策
第一章 公司戰略對策
1．穩定型戰略（重點）
2．發展型戰略（重點）
3．收縮型戰略（重點）
4．公司戰略組合運用
第二章 競爭戰略對策
1．基本競爭戰略（重點：三種一般競爭戰略）
2．利基戰略（重點）
3．競合戰略（重點）
4．藍海戰略（重點）
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5．競爭戰略組合運用
第三章 職能戰略對策
1．營銷職能戰略
2．財務職能戰略
3．生產職能戰略
4．研發職能戰略
5．人力資源職能戰略
6．職能戰略組合運用
第四部分：企業戰略實施
第一章 組織結構與戰略實施
1．戰略與組織結構的關系
2．組織結構設計的隨機制宜理論
3．組織結構設計的原則
4．組織結構類型的選擇
第二章 領導與戰略實施
1．領導的含義
2．領導理論
3．領導者能力與戰略的匹配
4．公司治理
第三章 變革與戰略實施
1．戰略變革的本質
2．戰略變革的過程
3．戰略變革的手段
4．文化戰略變革
第五部分：企業國際化戰略
第一章 企業國際化戰略
1．企業國際化經營的原因及特點
2．國際化經營的環境因素分析
3．國際化戰略的選擇
4．企業進入國際市場的方式
參考教材或主要參考書：
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1．楊錫懷、王江．企業戰略管理：理論與案例（第三版）[M]．高等教育出版社，
2010（2），普通高等教育“十一五”國家級規劃教材，面向 21 世紀課程教材
四、樣卷
一、單選題（20 小題，每小題 1 分，共 20 分）
1. 由企業的核心理念和未來展望（10 年以上）兩部分組成，是企業前景和發展方向的高度概
括。該表述屬于( )
A. 企業目標 B. 企業使命 C. 企業戰略 D. 企業愿景
2. 一般地說，企業生命周期的不同階段，應實行不同的戰略。穩定型戰略適合企業的( )
A. 初創階段 B. 成長階段 C. 成熟階段 D. 衰退階段
3. 宏觀環境 PEST 分析模型中的產業集群屬于( )
A. 經濟環境因素 B. 政治法律環境因素
C. 社會文化環境因素 D. 技術環境因素
4. 在成熟產業中選擇競爭戰略時，如果是大批量生產則采用( )戰略較好。
A．差異化戰略 B．集中戰略 C．成本領先戰略 D．市場開發戰略
5. 亨利?明茨伯格把戰略管理理論劃分為設計、計劃、定位、企業家、認知、學習、權力、
文化、環境、結構等十大學派，其中企業家學派的代表人物是( )
A. 亨利?明茨伯格 B. 邁克爾?波特 C. 彼得?德魯克 D. H?伊格爾?安索夫
6. 企業核心能力是指能使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的能力，它通常表現為企業經營
中的累積性學識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。核心能力
又稱為( )
A. 亞核心能力 B. 核心競爭力 C.比較核心能力 D.核心競爭優勢
7. 企業不僅對長期資產、長久性流動資產以長期資金來滿足，而且對季節性、波動性短期資
產，也用長期資金來滿足，這種資金籌集戰略屬于( )
A.高成本、低風險戰略 B.低成本、冒險戰略
C.低成本、低風險戰略 D.低風險、安全戰略
8. 萬向控股公司的核心業務汽車零部件業務目前在全國范圍內的競爭地位很強，但萬向控股
公司的汽車零部件業務市場占有率已經高達 60%，接近飽和水平，汽車零部件業務潛在市場
增長率非常有限，因此，萬向控股公司和萬向控股公司的汽車零部件業務對應的正確的戰略
是（ ）
A. 萬向公司不宜多角化戰略，汽車零部件業務多角化戰略
B. 萬向公司多角化戰略，汽車零部件業務穩定型戰略
C. 萬向公司穩定型戰略，汽車零部件業務穩定型戰略
D. 萬向公司需權衡后決定是否多角化戰略，汽車零部件業務多角化戰略
9. 20 世紀 60 年代，沃爾瑪公司創始人沃爾頓發現美國小鎮市場規模不大不小，大的零售企
業不屑一顧，只有一些小攤小販在為顧客服務。沃爾瑪于是搶先一步占領小鎮市場，并把全
美國的小城鎮逐個填滿，實行農村包圍城市。等競爭對手發現時沃爾瑪已經具有占先優勢，
競爭對手悔之不及。沃爾瑪公司的競爭戰略是（ ）
A. 低成本戰略 B. 利基戰略 C. 差異化戰略 D. 集中化
10. 穩定型戰略是以安全經營為宗旨、不冒較大風險的一種戰略，它包括無變化戰略、維持
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利潤戰略、謹慎前進戰略和（ ）
A. 轉變戰略 B. 放棄戰略 C. 暫停戰略 D. 清算戰略
11. 下列競爭戰略中，適合衰退行業的戰略主要包括( )
A. 多元化戰略、觀望戰略、抽資轉向戰略、快速退出戰略
B. 一體化戰略、觀望戰略、抽資轉向戰略、快速退出戰略
C. 領先戰略、觀望戰略、抽資轉向戰略、快速退出戰略
D. 特色戰略、觀望戰略、抽資轉向戰略、快速退出戰略
12. 按市場營銷、生產、財務、研發、人事等來構造進行戰略實施的組織結構是( )
A. 矩陣型組織結構 B. 金字塔式組織結構 C. 職能型組織結構 D. 分部型組織結構
13. 以企業初始生產經營的產品（業務）項目為基準，企業生產經營范圍的擴展沿其生產經
營鏈條向前延伸，使企業的業務活動更加接近終端顧客的發展戰略是( )
A. 水平一體化發展戰略 B. 前向一體化發展戰略
C. 后向一體化發展戰略 D. 雙向一體化發展戰略
14. 組織軟化是企業組織結構創新的表現形式之一，下列表述中與組織軟化內涵相一致的表
述是( )
A. 組織結構小型化、簡單化 B. 組織結構大型化、復雜化
C. 組織結構小型化、扁平化 D. 組織結構大型化、分權化
15. 進入壁壘高與退出壁壘低的產業是( )
A．高利潤高風險 B．穩定的高利潤 C．低利潤高風險 D．穩定的低利潤
16. 一般地，企業對戰略調整時機有多種選擇，其中正確的調整時機選擇對應的戰略調整屬
于( )
A. 反應性調整 B. 危機性調整 C. 即時性調整 D. 提前性調整
17. 中小企業把有限的資源投入到特定的產品和細分市場，集中精力致力于目標市場的經營，
這種實行單一產品經營的戰略屬于( )
A. 高新技術戰略 B. 特色經營戰略
C. “小而精、小而?！睉鹇?D. 尋找市場空隙戰略
18. 跨國公司將戰略重心放在母國業務上，別國業務則放在較次要地位上的區域戰略屬于
( )
A. 地區中心戰略 B. 全球中心戰略 C. 本國中心戰略 D. 多中心戰略
19. 處于不同產業部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的聯合，
這種發展型戰略屬于( )
A. 縱向一體化戰略 B. 橫向一體化戰略 C. 密集增長型戰略 D. 混合一體化戰略
20. 宏觀環境分析常用的模型是( )
A. SWOT 分析模型 B. PEST 模型
C. “五種力量”模型 D. 生命周期分析模型
二、判斷題（正確請畫√，錯誤請畫×，10 小題，每小題 1 分，共 10 分）
1. 企業規模經濟又稱需求方規模經濟或消費的規模經濟，是指企業擁有一定的顧客規模誘致
更多的顧客群體的正反饋而能獲得的經濟上的利益。（ ）
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2. 公司治理（Corporate Governance，又稱公司治理結構、法人治理結構）是一種對公司所有
者和經營者（如股東、董事會、經理等利益相關者）的委托代理關系進行權力制衡和管理的
體系。（ ）
3. OBM（Original Brand Manufacturing，原始品牌商品制造商），是指加工生產企業（如金華
市李子園公司，相對品牌影響力較?。橐恍┢放粕唐分圃焐蹋ㄈ缫晾瘓F公司，相對品牌
影響力較大）生產其指定的產品，產品由品牌制造商收購并貼上品牌商標。（ ）
4. 一般地，企業戰略可劃分為三個層次，即公司戰略（Corporate Strategy）、競爭戰略（Strategic
Business Unites Strategy，簡稱 SBU Strategy）和職能戰略（Functional Strategy）。（ ）
5. 魯棒性（Robustness）在控制論中是指控制系統對外部干擾的不敏感性。在戰略管理中是
指企業對動態環境的適應性。魯棒性強意指適應性好，魯棒性弱意指適應性差。（ ）
6. 波特認為，企業戰略不是計劃（Plan），而是規劃（Planning），在制定規劃的過程中，最重
要的問題只有三個，即企業的業務（Business）是什么？將是什么？應是什么？（ ）
7. 范圍經濟（Economic of Scope）：是指企業通過擴大經營范圍而能獲得的經濟上的利益。范
圍經濟一般出現在專精化業務的企業，范圍經濟源自資源的共享。（ ）
8. 企業的資源強勢是企業的競爭資產，資源弱勢是企業的競爭負債。企業資源分析的目的是
分析企業的資源強勢和資源弱勢（以同行競爭者為參照物）所在，進而增加競爭資產，減少
競爭負債。（ ）
9. 放棄戰略（又稱抽資轉向戰略）是指企業為了擺脫危機狀態，對部分經營單位（經營單位
可以是業務或事業部或生產線）進行投資壓縮的主動緊縮戰略。例：西門子公司從家電業務
轉向通信業務。（ ）
10. 競爭優勢即價值優勢，是指企業在顧客價值與企業價值方面相對于競爭對手的優勢。持
續競爭優勢即持續價值優勢，是指企業在顧客價值與企業價值方面相對于競爭對手的持續（3
年及以上）優勢。（ ）
三、簡答題（6 小題，每小題 10 分，共 60 分）
1. 簡述業間差異、業間定位、業內差異、業內定位的含義。
2. 簡述產業鏈與價值鏈的含義，并舉例。
3. 簡述競合戰略與藍海戰略的含義，并舉例。
4. 簡述集中化戰略與利基戰略的共性與區別，你認為是同類型基本戰略嗎？
5. 簡述三種一般競爭戰略與三種一般公司戰略的含義。
6. 簡述企業核心能力的含義，并舉例。
四、分析論述題（2 小題，每小題 30 分，共 60 分）
1. 背景：微軟公司（全球最大的軟件生產企業，在 2012 年《財富》世界 500 強企業中排名
120 位）生產的 windows 軟件正版光盤價格為 700 元，windows 盜版光盤價格為 10 元，Windows
XP 在中國市場幾乎全部盜版（據微軟中國公司提供的數據，微軟辦公軟件在廣州市場預裝的
正版率不到 20%）。國內軟件開發商生產的軟件正版光盤價格為 100 元左右，盜版光盤價格為
5 元以內。截止 2013 年 6 月，國際數據信息機構（IDC）公布了最新的調查數據，中國市場
付費軟件盜版率高達 38%。盜版嚴重的軟件主要集中在辦公軟件和信息安全軟件。
微軟戰略：放縱盜版。1995 年以來，微軟在中國曾進行過數次小規模的“反盜版行動”，
但都以失敗告終。蓋茨認為：“作軟件開發商，必須面對最終用戶的盜版，但最終用戶遲早也
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要還的?！蔽④浿匦氖卿亯|市場，打通渠道，鋪墊盡可能多的用戶，而不管這個用戶是盜版還
是正版用戶。微軟競爭遠視：等到中國國情流行正版，等到中國用戶用慣了 Windows，到那
個時候，微軟只需要改進一下正版加密技術，只需要從全部用戶中收取 5 成用戶的正版費用，
微軟的利潤就是天文數字了。
國內軟件開發商戰略：禁止盜版。中國的軟件開發商不僅沒有放縱盜版的勇氣，而且更
加缺乏放縱盜版的實力。放縱盜版需要廠商具備在“劣幣”驅逐“良幣”的博弈規則中進行
競爭的勇氣；放縱盜版需要更加需要廠商具備提供免費業務、虧本業務、微利業務所需的足
夠的資金和實力。從宏觀環境角度，中國政府打擊軟件盜版和知識產權侵權行動越來越積極，
正版軟件的價格也越來越低。中國的軟件開發商一方面借助政府職能進行盜版問題整治，另
一方面不等用戶接受自己的軟件，就迅速推行正版加密技術（指軟件安裝密碼、升級密碼等），
使盜版難度加大。效果：2012 年中國人均 GDP 僅 5400 美元（全球排名 87 位），如果政府徹
底禁止盜版，普通顧客又難以支付正版費用，那直接影響整個民族的信息化步伐（類似，中
國 Internet 高收費也是殺雞取卵，美國 Internet 收費極低，普及也就更廣泛），政府因而短期
不會真下決心全面禁止盜版；正版加密技術會直接降低老用戶數量，新用戶還沒來得及習慣、
偏愛該軟件，不會去買正版。軟件廠商只好竭澤而漁，在顧客越來越少的惡性循環中生存。
國內軟件廠商面對盜版，禁止盜版或放縱盜版，企業都無利可圖。面對兩難選擇時，你
有何戰略對策？試舉例進行分析。
2. 1993 年，臺商李峻卿認為大陸影樓規模和經營實力與臺灣相比，差距是 10 至 20 年，于是
實行市場創新，首次精心將婚紗攝影的消費概念引進上海市場。上海的新人 70%有消費愿望，
因此，維納斯公司在上海迅速取得成功，顧客排隊接踵而至。1996 年，維納斯開出第二家分
店，同樣超額利潤。
1996 年，臺灣、大陸大量競爭對手急速模仿，特別是巴黎婚紗攝影進入上海后，上海市
場超額利潤迅速消失。維納斯再次實行市場創新，在北京、烏魯木齊等城市迅速以投資、股
份合作制、加盟連鎖等方式開設了 20 多家分店和加盟店。1997 年，維納斯營業額超過 1 億
元，獲利豐厚。
1999 年 6 月，北京 1 加盟店出現 200 萬虧損。經查證，是財務管理混亂所致（加盟店員
工大量干私活，有單無錢）。虧本加盟店是歇業？還是整頓？歇業影響品牌形象，整頓存在成
本。維納斯重視品牌，決定整頓。短短數月，維納斯各城市分店和加盟店普遍虧損。
2000 年，維納斯實行以贏養虧戰略，一邊整頓，一邊用贏利企業和前期利潤維持各城市
虧損分店和加盟店。短短兩年，維納斯所有利潤填進去，出現絕對虧損 1500 萬，工資開始發
不出。競爭對手開始散布維納斯完蛋的謠言。融資繼續以贏養虧？還是退回原來的出發點專
精上海的分店？還是變賣資產終結維納斯（這時資大于債）？
2003 年，維納斯決定退回出發點，將幾十家各地的分店和加盟店全部變賣或歇業，專精
上海的 2 家分店。同時，為了獲得上海市場的競爭優勢和媒體關注，維納斯新開設了上海單
店面積最大、最豪華的分店。
由于老員工對維納斯忠誠，維納斯在困境中主要靠老員工提供優質的服務。2006 年，維
納斯在上海郊區新開設一家分店，仍然利潤豐厚。
2007 年開始，維納斯再次在北京等城市開設分店和加盟連鎖店。截止 2013 年 6 月，維
納斯國際婚紗攝影集團在中國大陸上海（直營店）、北京（直營店）、南京、桂林、太原、寧
波、湖州等城市開設了數十家分店和加盟連鎖店。維納斯婚紗攝影成為中國十大婚紗攝影品
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牌之一。維納斯對中國各地連鎖店的宣傳、形象、特色、財務等方面的管理還有待規范。
根據你所學戰略管理相關知識，試回答以下問題：
（1）1996 年，面對競爭對手的模仿，維納斯為什么要快速搶占婚紗攝影市場？
（2）1999 年，維納斯出現大面積虧損，是戰略三分析出了問題嗎？出在哪里？
（3）1999 年 6 月，維納斯剛出現虧損時，很難判斷虧損發展趨勢，這時，你有何戰略
對策？
（4）2003 年，維納斯的對策符合戰略三對策嗎？表現在哪里？
（5）假如你是維納斯的總經理，你對維納斯未來的發展有何戰略對策？
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