2018年華僑大學838管理學原理+碩士研究生入學考試試題

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華僑大學 2018 年碩士招生考試初試自命題科目試題
（答案必須寫在答題紙上）
招生專業工商管理
科目名稱管理學原理科目代碼 838
一、名詞解釋（每題 7 分，共 35 分）
1、指導性計劃
2、非正式組織
3、領導
4、溝通
5、反饋控制
二、簡答題（每題 9 分，共 45 分）
1、根據羅伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具備哪三類技能？
2、計劃的內容（包括“5W1H”）是什么？
3、簡述錐型式組織的優缺點。
4、簡述有效授權的原則。
5、簡述組織分權的主要影響因素。
三、案例分析（每題 20 分，共 40 分）
1．閱讀下面的案例，回答如下問題：（20 分）
（1）根據案例，結合戰略性計劃選擇理論，試分析玉溪卷煙廠公司在不同的階段
分別采用的是什么樣的公司戰略？說明理由。（8分）
（2）根據案例，結合領導特質理論相關知識，試分析褚時健先生具備什么樣的領
導特質？說明理由。（6分）
（3）根據案例，結合領導風格類型理論，試分析褚時健先生的領導風格類型，并
說明原因。（6分）
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案例一：褚時健，75歲東山再起，86歲身家過億，他的管理秘訣是這兩條！
褚時健生于1928年，今年88歲。他的人生大起大落，是企業家中的企業家：1963
年，他接手瀕臨倒閉的小糖廠，一年扭虧為盈；1979年，玉溪卷煙廠死氣沉沉，褚
時健接任廠長，把這家小卷煙廠帶成亞洲第一、世界第五的現代化煙草企業，扭轉
了“抽洋煙象征身份的潮流”；1999年他被判入獄，“妻離子散，家破人亡”，2002
年保外就醫后他到哀牢山種橙，如今，褚橙紅遍大江南北，哀牢山已成為企業家精
神的圣地。
傳奇不可復制，但褚時健的管理基本功，是有跡可循的。王石認為，褚時健是
中國匠人精神的杰出代表，而褚時健之子、知名企業家和投資人褚一斌則補充道，
“老父親不完全是工匠，他在當時就表現出了當代企業家的戰略思維，我覺得就是
企業精英的思維?！?本文從管理角度看褚時健，從企業精英的思維、匠人精神兩條
線回溯了褚時健的傳奇人生，或許會給你新的啟發。
1、煙王的黃金時代
20世紀90年代中期，美國經濟進入巔峰狀態，跨國公司在世界各地擴張，穩穩
站上各國的產業制高點。當時的中國，在經濟體制改革大背景下，第一代企業家永
遠被時代銘記，其中一位是紅塔集團董事長褚時健。人們不吝用“民族企業家”的
贊譽表達對他的崇拜之情，因為彼時，褚時健帶領下的紅塔山是唯一一家能夠與洋
品牌抗衡的國產品牌——年輕人抽洋煙象征身份的潮流改變了，“紅塔山”廣為流
傳。
回看1979年，玉溪卷煙廠破敗不堪：很多卷煙積壓在庫房賣不出去，機器都是
國外已淘汰的20世紀三四十年代的產品，而且廠里派系斗爭嚴重，員工人心渙散。
褚時健看到的是一家面臨死循環的企業：產品質量低下——連年虧損——工廠嚴重
缺乏資金——技改成為天大難題——設備陳舊、產品質量上不去。不到十年的時間，
褚時健一系列的戰略成功，使玉溪卷煙廠成為同行業第一，并讓紅塔山走上了美國
洛杉磯的街頭。
卓越的企業家都是戰略家，褚一斌先生所指的企業精英思維，正是這個意思，
這從很多個決定玉溪卷煙廠成敗的關鍵節點就能看出。從早期玉溪卷煙廠的戰略來
看，褚時健大膽引進國外先進設備，在大鍋飯年代試水浮動計件管理制度，投資農
業掌控上游生產資料等，每一個決策都體現出了戰略家的眼光。
再看看玉溪卷煙廠具備一定實力之后的戰略。在玉溪卷煙廠達到巔峰之后，褚
時健判斷煙草行業未來會面臨成為夕陽行業的風險，于是開始在能源、醫藥、金融、
交通領域布局。1993年，紅塔集團成立，褚時健出任董事長。此后，他一直在等待
進入電力板塊的時機。1995年，大朝山水電站引入民資給褚時健投資電力一個契機，
加入瀾滄江水電開發有限公司后，褚時健正式開始能源領域的布局，而后紅塔集團
陸續投資了大黑山電站、陽宗海電廠和曲靖電廠。2000年，西部大開發上升到國家
戰略以后，電力工業大規模開發西部的水電資源，實現“西電東送”。重點開發黃
河上游、長江中上游及其干支流、紅水河、瀾滄江中下游和烏江等領域，實行流域
梯級滾動開發，整個水電能源開發到了飛速發展的階段。這些投資布局，使得紅塔
集團在十幾年后仍享受著巨大的經濟回報。
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褚時健對未來的不確定性非常敏銳，這緣于他知識的積累，其知識庫不僅限于
身處的領域，他對歷史經驗、矛盾中心、當下政策、市場變化等各個方面都非常關
注，可以說，他的很多決策都依賴于比其他人更廣泛的知識，在他積累的知識體系
下，他又非常善于思考，往往會從思考中找尋機會。面臨“復關”挑戰（作者注：
1995年，世界貿易組織WTO成立，取代關貿總協定；“復關”，即“入世”的前奏），
褚時健建設一流新廠區，預判到糧煙爭田形勢，堅持煙葉自然發酵法提高質量，等
等，最終使得玉煙提前化解困局。
1993年，玉溪卷煙廠已經成為全國名副其實的第一大煙廠。當時，中國“復關”
在即，進口煙蠶食中國市場。當時的分析認為：像萬寶路（Marlboro）、555等洋煙，
在國外市場本來是中檔貨，但因中國的進口限額和關稅壁壘，一到國內市場就變成
了高檔貨，與價格相當的紅塔山、阿詩瑪等國內一大批名煙較量。這好似拿洋煙的
“中馬”對陣我國煙草企業的“名馬”，“名馬”勝，同時國內的“中馬”高枕無憂。
但五年之后，進口限額和關稅壁壘取消后，洋煙將以中檔價格在國內市場上競爭。
對此，褚時健堅信，必須提高規模優勢，玉溪卷煙廠每年只有100萬到150萬箱的產
量，市場占有率為3%-5%，在洋煙大舉進攻之時，根本無法抗衡，結果很可能是玉
溪卷煙廠被擠出高檔煙市場，被迫與眾多小煙廠去競爭價廉利薄的低檔煙市場。
玉溪卷煙廠老廠區已難以適應新的發展，褚時健決定在關索壩建一座世界一流
的新廠區。1993年12月，轟動全國的世界最大工程——關索壩工程破土動工，這項
工程占地近1000畝，總造價為40億元，全部由玉溪卷煙廠自有資金解決，該項工程
可以說是增加名煙數量、提高名煙質量的關鍵。1994年4月，褚時健帶領工程技術
人員前往歐洲實地考察，與德國、意大利、英國簽訂了約合22.5億元人民幣的設備
訂購合同。1997年，關索壩工程竣工，生產能力達到年產300萬箱，無論生產規模
和生產環境，都是世界第一流的。對于關索壩工程，知名投資人、企業家褚一斌說，
這是一場產業革命，“老父親當年打造的關索壩工程實現了全自動化，有著非常先
進的倉儲、物流體系，并且可追溯，本質就是實現了現在流行的物聯網?！?br/>紅塔山成功了，在市場上一舉擊敗萬寶路、555，以高于后者30%的價格暢銷
不衰。1993年，褚時健帶領下的玉溪卷煙廠終于成為中國卷煙行業冠軍，一位外國
外交官到玉溪卷煙廠參觀后，對廠長褚時健無比挑釁地說：“貴國政府認為吸煙有
害健康，而你大量生產還要擴大規模，這不是同政府唱反調嗎？”褚時健聽了，很
有禮貌又堅定地說，我們紅塔山熱銷，那是市場消費者的選擇，我們決不會把市場
拱手讓給國外的煙草公司。
17年之功，褚時健將瀕臨倒閉的玉溪卷煙廠帶到全國第一、世界第五大煙廠的
位置?？墒牵?996年卻因貪獲罪。事發之后，褚時健的妻子、妻妹、妻弟、外甥
均被收審，女兒在獄中自殺身亡，兒子遠避國外，名副其實的“妻離子散，家破人
亡”。然而，褚案在經濟界引發了極大的同情浪潮，褚時健創利百億，其月薪卻只
有區區的 1000元，有人算了一筆賬，紅塔集團每給國家創造 14萬元利稅，褚時健
自己只拿到 1元錢的回報。十余位企業界和學界的人大代表與政協委員聯名為褚時
健“喊冤”，呼吁“槍下留人”。1999年 1月，褚時健“因為有坦白立功表現”被判
處無期徒刑，宣讀判決書的時候，他只是不停搖頭，一言不發。2002年，褚時健因
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病獲準保外就醫，他與妻子在哀牢山上承包了兩千畝荒涼山地，種植甜橙。
2、太陽照在哀牢山上
“2012年10月22日下午4點，太陽從哀牢山的方向，打到了褚時健的冰糖橙種
植園，刺眼的太陽光讓人無法看到哀牢山的全貌，天氣有些熱，這是個典型的云南
干熱河谷。85歲的褚時健，身穿一件背心，背心上有些泥點和汗漬，腳上是一雙涼
拖鞋，來見從北京遠道而來的客戶?！?br/>“褚時健 75歲再創業，85歲時‘褚橙’進軍麗江，生產能力異地擴張，進而
嫁接電子商務進京，基本算是褚老十年磨一劍的一個里程碑。”
“褚時健正在開創一個有把控力的新農業模式，從產品培育、合作生產、銷售
渠道建設到品牌塑造，多點著手??”
這是2012年褚橙為公眾所知的第一篇報道《褚橙進京》，原文2256個字，刊載
在10月27日的《經濟觀察報》上。隨后，一波媒體報道狂潮接連而來，“勵志橙”、
“橙王”見諸報端，當年11月5日，褚橙從云南來到北京，5天里，20噸褚橙一售而
空。2012年年末，褚橙更是引發一場人與人之間搶購和相送“勵志橙”的熱潮。褚
橙的故事，讓我們見識到一代煙王的谷底重生。于是，在2012年冬天，人們口耳相
傳的是一位企業家的傳奇故事，他們用品嘗這顆小小的橙子來感受85歲老人的勵志
精神。
3、磨難中養成領導力
時勢造英雄，但英雄生來與眾不同。
1928年1月，褚時健出生在云南玉溪一個小鄉村，三四歲時就能在江水里玩耍，
五六歲時可以像魚一樣上下翻騰，到了六七歲，練就了一身下江抓魚的本事，這種
本事連他自己都沒有想到，在幾十年后的災荒年代，成了他養家保命的關鍵。
從小，褚時健就有一種迎難而上的精神。青年時，父親早逝，褚時健早早就擔
起了家中重任，高中畢業后參加了邊縱部隊，成為一名小游擊隊員。而后，在地委
和行署工作期間，處理復雜的征糧工作，征糧時，擺在褚時健面前的是農民與政府
之間不斷的對抗，這時，他開始展現出他特有的管理才華，用利益平衡原則處理了
雙方之間的矛盾，讓上級領導刮目相看。
1959年，在褚時健被下放期間，其一家三口的經濟來源只有22.8元，但褚時健
并不害怕苦難，反而磨煉出了他超乎常人的絕地反擊能力。當時生活清苦，沒錢就
自己種菜、養雞、打柴。被打成“右”派期間，褚時健學會了在復雜的社會背景中
如何與人交往，第一次開始自覺思索人生道路如何走。身處逆境的褚時健更掌握了
生存的技巧，也在這些技巧中摸索出很多經濟原理。1961年，褚時健的“右”傾帽
子終于摘了。
1963年，曼蚌糖廠（后產業調整為戛灑糖廠）作為新平縣數一數二的國企，虧
得一塌糊涂，廠里100多名員工面臨失業。這一年，褚時健來了，僅一年，糖廠總
共贏利28萬元，整個新平縣為之歡呼。據職工們回憶，那時褚時健話特別少，也很
少與廠里的領導發生爭吵，但他說的總是很有道理，出現意見分歧時，他用幾句話
就能說服別人，那時，廠里的事幾乎都是他說了算。褚時健不但善于做決策，而且
他還是一個技術型領導，他特別能干，技術也過硬，不知道他是從哪里學來的，別
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人弄不好，他總是能行，他經常一個人蹲在灶臺旁邊琢磨，他搗鼓出來的老虎灶省
柴，不糊鍋，特別好燒。
作家汪曾祺對褚時健管理的評價是：“我一向不大承認什么‘企業家’，以為企
業管理只是‘形而下’的東西。自識得褚時健，覺得坐在我身邊侃侃而談的人，確
實是一位企業家，??他掌握了企業管理中的某種規律，某種帶有哲理性的東西?！?br/>回顧褚時健一生經營的企業，每次都是從困境開始，糖廠瀕臨破產、煙廠一敗
涂地、果園荒不聊生，但無數的坎坷，但都被他一次又一次地超越了。玉溪卷煙廠
鼎盛時期，他鋃鐺入獄，75歲出獄后還能東山再起，不得不說是中國近幾十年來最
值得欽佩的企業家。卓越的領導不是始于遠見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現實，
并積極地采取行動。
2．閱讀下面的案例，回答如下問題：（20 分）
（1）根據案例，結合計劃的層次理論，試分析李錦記公司的價值觀，并簡要分析
其對公司發展的影響。（6分）
（2）根據案例，結合激勵的過程理論，試分析李錦記對員工與家族成員的不同激
勵行為？說明理由。（8分）
（3）根據案例，結合組織溝通理論，試分析李錦記是如何與員工和家族成員溝通
的？說明理由。（6分）
案例二：李錦記，一個活了125年的中國品牌，有哪些生存秘訣？
李錦記，一個中國品牌，竟然活了125年，它是如何安全地在動蕩、急行、快
速變化的時代中穩步前行的呢？這很值得我們去品味和思考。
1、思利及人
李錦記認為，“做事惟思利及人”與家族企業的處事經商之道很契合，便將“思
利及人”作為為人處事的基本原則，以此來教育后代。
人人都想獲得自己的利益，“思利”是人們做事的動因，而“利”從“人”中
來，只有“利”及“人”才能辦成事，才能獲得真正的長遠的“利”?！八祭叭恕保?br/>就是做什么事情都要思利及人，思考對方有沒有獲得好處。只要做人做事用良心，
就可以幫到人幫到己?！叭恕辈粌H包括李家傳人，也包括員工、消費者、上下游的
商業合作伙伴、甚至競爭對手等等，是一個“我們”的概念，“思利及人”簡單講，
就是做事如何有利于我們大家。
而今，“思利及人”不光影響到李家后代，而且在李錦記深入人心，形成一種
對人的關照與尊重的文化，成為推動企業前進的強大動力。
2、永遠創業
很多家族企業逃脫不了“富不過三代”的魔咒，就是因為他們走的是“創業-
守業-敗業”的路子，第一代創業，第二代就開始守了，到第三代就敗業了，所以
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李錦記人不守業，而要永遠創業，要有不斷進步的意識，永不封頂。
企業選擇創新有兩種情況，第一種是在危急時刻，比如說諾基亞，逼得它不創
新不行了；另外一種情況是，這個企業本來做得很好，很好的時候要去創新，比如
三星、英特爾等，這是很難的。李錦記調味品方面，過去有第一代李錦裳發明了蠔
油，之后做到200多個產品，像蒸魚豉油，市場反應很好，這以前是沒有的，到現
在開始做健康產品。所以創新是一個動態的過程，在不同時段，不斷想一些新的東
西出來。為什么是永遠創業精神呢？就是要不斷嘗試新的東西，有60%、70%把握
的時候就去做，到你有90%把握的時候，就晚了。
李錦記還鼓勵整個行業去創新，認為這對自己是好的，競爭對手的創新能啟發
自己不斷思考，幫助他們進步。不能因為現在已經很成功了，就停止創新。
3、有主人的企業
在李錦記，只有血緣關系才可以成為股東。李錦記覺得，一個企業有主人和沒
有主人，是不一樣的。很多西方企業，從家族企業演變為公眾公司時，路就走偏了。
例如，它有很多股東，很多CEO，想法會不一樣，他們做事的時候就容易看短期，
所以，有主人的企業，看事情會更長遠些。再比如，公司上市以后，做很多事情出
發點就變了，會面臨更復雜的問題，每天要關注自己的股價，月底向銀行交代，如
果公司贏利了，有很多現金而不去投資的話，會遭到外面股東的批評：“我投資給
你，你為什么不利用這些錢去做一些事情？”有一些公司不愿意去收購，也迫于外
界壓力必須去收購，收購容易，但具體怎么去經營就變成了一個大問題。
4、自動波領導模式
自動波之名來自廣東話，形容自動擋的汽車在行駛時，不需要用手換擋，就能
根據不同的速度自動調節，順暢行駛，而司機可以專注于方向與路況。自動波的領
導模式，正是李錦記“思利及人”價值觀在企業管理上的體現。
領導人不用為公司的日常事務操心，也很少去公司，有時可能連續幾個月都不
在公司出現，即使去公司，也只待兩三天，而把很多時間都用在思考策略、做自己
想做的事情上面。但李錦記并不會因領導人的悠閑而脫離正常的軌道。
自動波的領導模式體現在對待下一代上，就是鼓勵第五代從9歲到29歲共14位
家庭成員根據自己的興趣去選擇所學專業和所從事的職業?，F在李錦記集團旗下除
了醬料產業、健康產業外，還有家族辦公室、家族基金、家族投資公司、家族學習
發展公司幾塊業務，第五代家庭成員可以自主選擇其中任何一塊業務加入。但如果
有人對所有家族業務都不感興趣，他可以保留自己的股份，然后去外面的公司工作。
自動波應用在對待員工上，就是充分放權給員工，發揮員工的潛能。李錦記很
注重建立領導者與員工的關系，讓領導者從監督者變成傾聽者和支持者。換句話說，
就是很注重讓員工“爽”，李錦記會經常讓員工說出自己的爽指數，以此了解員工
工作中的愉悅程度。因為照顧好員工，員工就會照顧好顧客，李錦記就會有很好的
回報。
3、家族委員會
李錦記傳至第二代和第三代時都曾經遭遇過分家，導致企業發展幾乎停滯。這
使得李錦記深深知道“家和萬事興”的重要性，認為公司只是家族的一部分，更關
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注家族怎么延續，家族利益至上。沒有家族內部的和諧，家族企業的長久發展就無
從談起。
李錦記曾專門組織家族成員參加瑞士洛桑國際管理學院的家族管理課程，一起
閱讀如何讓家族企業延續的書《一代傳一代》，通過閱讀分享，使大家意識到，合
作比單干重要，使“和”的觀念深入人心。
而且，家族成員的角色非常重要。家族成員可能扮演的角色包括家族成員、股
東、董事會成員和管理層。很多家族企業的一個很大的問題，就是角色分不開，每
天晚上回家開董事會，本來應該是家庭成員吃飯的時間用于談業務，談工作，影響
家庭和睦；而在工作時間，父母家人又參與到工作中去，影響正常應該通過公司制
度做出的決策。
現在，李錦記已經有一套成熟的制度來保障傳承，包括，家族委員會、家族宏
圖和家族憲法。
家族委員會成立于2003年，目前已成為家族核心成員的溝通平臺，同時也是家
族最高決策和權力機構。家族委員會由最能代表家族利益的核心成員組成——包括
李錦記第三代傳人李文達夫婦和其五名子女，未來則在關心家族事務和家族整體利
益的第五代中選擇新成員。每個季度要開為期4天的會，一年就是16天。每次會議
由不同的人主持，主要關注如何將家族共有的價值取向、行為準則加以正式化，以
及家族核心成員的培育等家族事務的核心問題，企業的事情則一概不談，而是放在
董事局談。公司董事會則主要討論與企業運營相關的重要戰略決策，二者各司其職。
然而，董事會中的家族董事由家族委員會選擇任命，以保證董事會能夠在考慮家族
整體利益的情況下獨立做出決策。
無論家族委員會的核心成員在世界任何地方，都必須趕回來參加，如果遲到就
會受到懲罰。頭三天是五個兄弟姐妹模擬爸爸媽媽不在的時候怎么做決定，最后一
天早上，李文達夫婦才來，投票表決，五名子女要跟李文達夫婦講開了什么會，結
果是什么。所有與會成員的配偶在最后一天下午會被邀請參加會議，向他們通報前
幾天會議通過的內容，以便配偶當好“賢內助”。
通過家族委員會，李錦記確定了家族的共同目標，即家族宏圖：“李錦記家族
永續經營，代表中華民族創造歷史，成為家族企業的典范。”同時，也制定了家族
憲法。所有決議，都會不斷協商和討論，并只有當7位家族成員中的75%通過時（也
就是有6個人通過），才可以進入家族憲法，非常嚴格，像政協一樣。例如，“不準
晚婚，不準離婚，不準婚外戀”，這“三不準”原則沒有75%的家族成員通過，就
沒有“入憲”，所以“三不準”只會限制第三代和第四代人，對第五代就沒有約束
力。
李錦記相對成型的家族憲法還包括：下一代一定要在外面的公司工作5年，才
可以進入李錦記，而且進入后，應聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，
如果做得不好，一樣會被開除；董事局可以有一些非家族的獨立董事，但董事局主
席一定要是家族成員，家族委員會每兩年召開一次會議，選定董事會及各個業務的
主席，主席可以連任；CEO可以是非家族成員；股東一定要有血緣關系，不限男女；
股東想要退出，股份由公司統一購回；如果家族成員有婚外戀或者離婚了，其股權
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不會被收回，但必須退出董事局，在家族委員會和企業決策中也將不再享有發言權
和決策權，這就很好保證了他不會影響公司的決策，家族結構也不會陷入混亂；除
第三代李文達夫婦外，其他家族成員到了70歲，需一律退出家族委員會；在第五代
中，如果14個成員中所有人都對家族企業的事情不感興趣，或者所有人都有興趣而
沒有能力，李錦記就將在全世界招募最好的人才，并最終派一個家族成員進入董事
局，影響董事局。
李錦記有一個“超級媽媽小組”。家族里的媽媽們每個月碰一次面，交流對孩
子的教育經驗，從小為孩子灌輸家族的理念和價值觀。
每年，李錦記都會組織全家族旅行，26個家庭成員都要參加，通過這個團聚的
機會，分享家族的快樂、責任、知識。
4、超越標準：100-1=0
保持品牌百余年來長盛不衰，最重要的因素就是要有超越標準的高品質。李錦
記一直堅持“100-1=0”的嚴苛品質量管理理念，高度重視產品產生的全過程，從
原材料的種植、采購直到產品流入消費者手中的各個環節，持之以恒做到最好。李
錦記在廣東江門市的現代化醬油、醬料生產線，就采用了先進的企業資源優化管理
系統，建立了ISO9001質量保障體系、HACCP體系（危害分析與關鍵控制點——食
品安全保證體系）和TQM（全面質量管理）體系，為保證產品品質和企業的長久
發展奠定了堅實的基礎。
甚至，李錦記銷往世界各地的產品只使用統一一個標準的生產線，超越了世界
上以最嚴格著稱的歐盟、日本、美國等國的標準。因此，李錦記獲得了美國FDA檢
驗組一次性全部驗收合格，成為目前國內唯一一家通過美國FDA零缺陷監測進入到
美國市場的企業。
香港李錦記集團創建于1888年，1902年總部遷至澳門，1946年再度搬遷，從此
扎根香港，迄今已有125年歷史。憑借嚴格的品質管理和強大的市場拓展能力，它
在70年代迅速建立起一個蜚聲海內外的醬料王國，暢銷產品達60余種，分銷網絡遍
布世界五大洲80多個國家和地區，在美國已占到了88%的市場份額，在日本的占有
率排在第二位，真正實現了“有華人的地方就有李錦記產品”。與同珍醬油、淘大
和八珍并稱香港四大醬園家族。
四、論述題（30 分）
簡述梅奧的人際關系學說與泰羅的科學管理理論的主要內容，并比較兩個理論的異
同。

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